Les grands principes de la franchise internationale

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Création d’emplois, exportation. Voici deux thèmes particulièrement d’actualité.

Si on observe les Etats-Unis, on remarque que :

1) Les petites entreprises représentent une couverture de 90% de tous les emplois nouvellement crées,
2) Un américain sur sept (SIC New-York Time Avril 1985) travaille dedans, ou possède une franchise,
3) 10% du chiffre d’affaires d’un nombre non négligeable de chaînes de franchise provient de l’étranger.

Si on observe le marché mondial, on peut constater que les pays en développement seront ou sont déjà en mesure d’exporter des produits finis dans nos pays avec la même qualité que ceux fabriqués chez nous, mais à des prix bien plus compétitifs.

Donc l’industrie traditionnelle aura de plus en plus de mal à s’imposer dans ces pays.

En revanche, aucun pays du tiers monde n’est en mesure de « copier », contrefaire et/ou reproduire notre culture, notre inventivité, les nombreux savoir-faire que nous possédons en France.

Pourquoi ne pas profiter de cette opportunité, pourquoi ne pas vendre nos « know how » ?

La France est un pays de savoir-faire, de la haute technologie à la gastronomie, c’est une des caractéristiques de la France dans le monde : elle est renommée pour son inventivité et pour son innovation.

Nos sociétés post-industrielles peuvent espérer vendre du service dans de nombreux pays.

Tout le monde reconnaît aujourd’hui que la franchise est une technique nouvelle qui tend à envahir tous nos circuits commerciaux.

Tout le monde reconnaît que la franchise révolutionne les vieilles habitudes, les mentalités et les principes traditionnels, pourquoi ?

Parce que la franchise est structurée autour d’une théorie : celle du transfert de know-how.

C’est du know-how que découlent la formation et l’assistance permanente.

Notre société glisse inexorablement vers le secteur tertiaire. Or, qu’est-ce-que le secteur tertiaire ? sinon du transfert de know-how, de savoir-faire, c'est-à-dire de connaissances, d’imagination et d’expérience.

Vendre du know-how ou savoir-faire, c’est vendre de l’impalpable, de l’intangible, des systèmes, mais c’est une vente bien plus complexe, fine et sophistiquée que l’exportation simple de marchandises.

Les pays en développement exigent aujourd’hui non-seulement la transmission du know-how, mais la communication d’un certain état d’esprit propre, précisément à « transformer leur connaissance en de nouvelles techniques », créer des créateurs !

Dans les autres pays occidentaux, le savoir-faire français peut s’exporter à condition de s’introduire sur ces marchés avec de la technologie, des services, des produits extrêmement pointus et ciblés.



C’est ainsi dans le monde, mais les français ne sont pas connus pour être de bons vendeurs…

Pire encore, tout se passe chez nous comme si cette fonction était comme méprisable.

Si on produit pour le plaisir de produire de belles choses, et de se satisfaire intellectuellement, on ne produit en réalité que…des chômeurs.

Il faut vendre, sinon la production n’a pas de sens.

Pourquoi les anglo-saxons arrivent-ils vraiment mieux à s’introduire sur notre marché que nous chez eux ?

A croire que nous avons trop de « beaux esprits » et pas assez de « bons vendeurs » !

Mais attention, vendre du savoir-faire est une vente sophistiquée.

Ce sont plusieurs fonctions distinctes qui forment un tout cohérent. C’est cet ensemble qui permet de réussir la vente internationale.

Ces fonctions sont les suivantes :
a)    Fonction marketing,
b)    Fonction finance,
c)    Fonction management,
d)    Fonctions relations humaines et communication,
e)    Fonction juridique,
f)    Fonction technique.

Toutes ces fonctions forment un « package ». Il faut les maîtriser toutes pour réussir la vente. La défaillance d’une seule de ces fonctions, et c’est l’échec !

Mais si la vente et l’exportation de know-how sont des processus modernes et complexes, elles sont le fruit d’un certain état d’esprit.

Nos mentalités doivent changer surtout dans les petites entreprises et les PME.

L’entrepreneur-exportateur moderne doit accepter :
1)    L’hyper-spécialisation,
2)    Le travail d’équipe,

L’environnement social et culturel doit favoriser :
1)    La mobilité de nos cadres,
2)    Les voyages d’études de nos étudiants dans les universités Japonaises, Américaines, etc…



1) La franchise directe

Selon l'état du droit local, il pourra être plus efficace, juridiquement parlant, de procéder par licence directe, c'est à dire par contrat de franchise signé directement entre le franchiseur étranger et son franchisé local.

L'avantage pratique est celui du contrôle plus étroit et plus direct sur chacun des franchisés, sans intermédiaire, source de flottement; l'inconvénient en contrepartie étant une lourdeur de gestion multipliée par le nombre de franchisés tel que par exemple dans les pays à contrôle, le nombre de dossiers à présenter à approbation, etc...

Cela revient à dire que la franchise directe n'est guère possible s'il s'agit d'implanter plus de 3 ou 4 franchisés dans un pays donné (éloigné), car les difficultés matérielles du contrôle, de l'approvisionnement deviendront vite insurmontables. Par contre ce sera la solution idéale pour des opérations ponctuelles ou de prestige.


2) Filiales et/ou succursales

C'est le véhicule le plus employé lorsque les deux pays sont peu éloignés géographiquement et proches sur le plan culturel, légal et linguistique.

Exemple: U.S.A. et Canada, France et Belgique.

Cette approche bien entendu est la meilleure pour contrôler le développement de la franchise dans le pays étranger, mais les inconvénients de ce choix résident dans l'importance de l'investissement et les risques d'erreurs de jugement sur le marché.


3) Joint Venture

Il est délicat de donner une définition précise de ce type de convention, puisque par essence même, il sera fluctuant au gré des possibilités et besoins des partenaires concernés.

Disons qu'il s'agit d'un accord de coopération, créé et entériné par contrat, donc selon la "loi des parties", selon un schéma assez semblable à celui des sociétés en participation  française, à savoir non dotées de la personnalité morale.

Aux Etats-Unis où est née cette technique, elle est réglementée comme le partnerschip, c'est à dire qu'elle fonctionne comme une société en nom collectif française : chaque associé connu des tiers va être responsable vis à vis de ceux-ci indéfiniment et solidairement des actes de cette société.

Il faudra donc au cas par cas, s'intéresser aux réglementations locales et se préoccuper toujours de conserver la propriété de la marque et du savoir-faire. L'inconvénient majeur de cette technique est la gestion du rapport de force entre les partenaires du joint venture.


4) La Master Franchise

C'est un franchisé qui a obtenu par contrat le droit d'installer des sous-franchisés dans la zone dont il a l'exclusivité et qui en assure le contrôle, ainsi que la représentation auprès du franchiseur, en général dans un pays étranger par rapport à la franchise d'origine.

Le Master franchisé possède un territoire suffisamment vaste pour développer, à l'aide des sous-franchisés, l'affaire en question. Le franchiseur bénéficie d'un avantage financier en contrepartie de l'exclusivité qu'il consent au Master franchisé.

Le Master franchisé, tout comme un franchisé bénéficie par le contrat de master franchise, de la licence de marque, du transfert de know-how, de la formation et d'une assistance permanente. Tous ces services que le même Master franchisé retransmettra à ses sous-franchisés.

Le levier démultiplicateur de la master franchise est cependant extrêmement délicat à mettre en place.



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