4ème congrès & 11ème trophée (2003) : La gestion de crise dans un réseau : quelles solutions ?

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Téléchargez le Compte-Rendu Scientifique du 4e Congrès de la Franchise et des Directeurs de Réseau : "La gestion de crises dans un réseau : quelles solutions ?"

Le marché : crise marketing et développement accéléré. ASTEROP :« L'avenir appartient à ceux qui sauront créer de nouveaux concepts »« Nous vivons une époque formidable, le consommateur aspire à de nouveaux concepts. La réponse à la crise doit être l'innovation », attaque le moderator de cette première table ronde, Christophe Girardier, P-.D.G. d'Asterop. Spécialisée dans l'aide à la décision pour les acteurs du commerce. Asterop réalise une analyse fine du territoire et insiste sur les nouveaux enjeux : - Adaptation de l'offre au contexte local
- Optimiser les stratégies de développement
- Intégrer de nouvelles contraintes (loi Doubin)
- Sécuriser les investissements
- Concilier la stratégie et l'action locale du franchisé

RAPID'FLORE : « S'entourer d'hommes compétents »« La crise marketing au sens noble du terme » n'a en effet rien de négatif pour cette enseigne qui ouvre chaque semaine un nouveau magasin. Patrick Hautôt, son P-.D.G., commente sa réussite : « Nous bénéficions d'un marché porteur. Il nous suffit donc de trouver des emplacements adaptés en réalisant de bonnes études de marché au préalable. ».

POINT SOLEIL : « Quand on sait que le concept marche, on s'accroche » Point Soleil au contraire a importé un nouveau concept en France : « J'ai constaté que les magasins entièrement dédiés au bronzage se développaient fortement à l'étranger », explique Dominique Olivier, P-.D.G. de l'enseigne. « Auparavant l'activité du bronzage était réservée aux instituts d'esthétiques. Aujourd'hui, puisque notre commerce est consacré à 100% à cette activité, nous pouvons nous permettre de baisser fortement les prix. Nous sommes souvent 50% moins chers ! »
A un rythme d'à peu près 30 ouvertures par an, Dominique Olivier estime qu'il y a une « démocratisation du bronzage » malgré que le secteur a subi une forte crise.

NOCIBE : « C'est la croissance à surface comparable qui compte ! »Daniel Vercamer, P-.D.G. de Nocibé, l'une des plus anciennes enseignes, présente son secteur :
« La parfumerie est aujourd'hui détenue à 70 % par trois acteur ». Pour Daniel Vercamer les clés pour s'imposer sont :
« Bénéficier d'un positionnement précis ».Nouer des contacts avec les habitants de la localité est essentiel :
« Nous créons des commerces de proximité ! »
«Avoir le souci de la qualité des employés.
«Trouver des franchisés qui tiennent le coup financièrement. »

RIVALIS : « Un réseau qui apporte l'expérience »« Les sociétés ont une mauvaise habitude : payer quand elles sont déjà malades », attaque Damien Valdan, Directeur Général de Rivalis. Depuis 1996, cette enseigne s'est évertuée à fédérer les consultants en entreprises : « Nos concessionnaires, souvent des cadres qui possèdent du savoir faire, profitent ainsi de l'expérience de notre entreprise. Faire cavalier seul et ouvrir son cabinet indépendant est assez risqué. »



Moderator de cette table ronde, Jean Lavaupot, Directeur exécutif Era Immobilier et Trophée du Meilleur Directeur de Réseau 2002, a ouvert le débat par une présentation de son propre réseau qui compte désormais 260 agences en France. « Un réseau est nécessairement un foyer de conflits ». Un franchisé a besoin de se référer à une autorité, ce qui implique un conflit latent.
Pour désamorcer les conflits potentiels, Era a recours au dialogue et à la concertation collective. Nous avons réuni une convention de 500 personnes. C'est un moment d'émotion au cours duquel souffle un esprit collectif. Nous distribuons des récompenses auxquelles nul n'est indifférent.Alain Boccara, Pdg de Moblier de France, expose quant à lui les problèmes de mutation auxquels a dû faire face une entreprise créée en... 1920. Le poids du passé était évidemment considérable. « Notre métier a considérablement évolué, une concurrence très rude s'est développée avec des enseignes comme But, Conforama, Ikea, Roche et Bobois. Il a donc fallu faire comprendre à nos partenaires qu'on ne pouvait plus travailler de la même façon ».

Prévenir les crises
Frantz Lallement, PDG de La Boîte à pizzas, ne dissimule pas que son réseau a connu des crises. « Nous avions peu de moyens au dépar t». Quand nous avons repris le réseau en 1986, nous nous sommes heurtés à la méfiance des franchisés.
Nous leur avons opposé un concept nouveau et fort, et surtout la rentabilité. C'est en prouvant que notre concept et notre façon de travailler sont rentables que nous avons rétabli la situation.
Le patron de La Boite à pizzas et d'Epil Center entend aussi se préparer soigneusement à tout conflit juridique. « Nous établissons un dossier sur chaque franchisé et sur chaque magasin, de sorte que nous ne sommes pas pris au dépourvu.

Quand le « chat » sur le web suscite la naissance d'un réseau dans le réseau
Richard Lecomte, Président de MRI Worldwide France, évoque des difficultés liées à la conjoncture. « Notre business repose sur le recrutement des cadres. Or il est indéniable que la demande a faibli. » Ces problèmes ont engendré des interrogations et des contestations qui se sont exprimées dans un forum improvisé de franchisés sur le web.
Un réseau doit donc être en permanence capable d'apporter de nouvelles compétences et des affaires, conclut Richard Lecomte.

Respecter les franchisés et les faire participer à la vie du réseau
Daniel Macé, Directeur général Rent a Car et Meilleur Directeur de Réseau 2000, exprime un point de vue sensiblement différent de celui des intervenants précédents. Il énumère les raisons fondamentales de ces relations harmonieuses : la qualité du recrutement, la transparence, des règles claires connues de tous, le respect des franchisés. «Avant de signer son contrat, chaque franchisé sait à quoi il s'engage car nos documents sont clairs. Je respecte mes franchisés, je les réuni tous les trois mois pour les faire participer à la vie du réseau. » Cependant ce fonctionnement « démocratique » n'exclut pas la rigueur. Dernier intervenant, Dany Angel, Directeur financier de Body one souligne le caractère convivial et familial de son réseau. « Nous sommes une jeune enseigne et nous n'avons pas connu de conflit. Notre seul problème, ce sont les franchisés qui veulent aller trop vite en ouvrant immédiatement un deuxième, puis un troisième magasin, voire davantage, alors qu'ils ne se sont pas encore pleinement pénétrés du concept. Ils ne sont pas toujours conscients des problèmes de gestion posés par plusieurs magasins et deviennent des masters sans en avoir le titre. Si nous devions connaître une crise, elle serait liée à notre succès. »



Agnès Heudron, Directrice d'infinités Communication :
« Il n'y a que deux sortes d'entreprises, attaque Agnès Heudron, celles qui sont en crise et celles qui le seront un jour. » Il convient donc d'anticiper sans attendre le déclenchement de la crise.
Agnès Heudron énumère une série de recommandations basiques :

- Anticiper dès que des rumeurs commencent à courir ;
- Lister les risques ;
- Créer une cellule de crise ;
- Distinguer ses adversaires et ses alliés potentiels ;
- Réunir les acteurs du réseau ;
- Contacter des juristes si nécessaire.
Le chef d'entreprise doit aussi se préparer physiquement et psychologiquement à l'affrontement. Agnès Heudron aborde ensuite le problème du fonctionnement des médias et des relations avec les journalistes. « Il faut considérer les journalistes comme des partenaires et non comme des ennemis. Agnès Heudron souligne l'importance des premières paroles qui vont être prononcées.



Marc Aublet, Directeur du développement de Franck Provost, rappelle que tout chef d'entreprise a besoin de capitaux pour monter son affaire et financer sa croissance : « L'argent c'est le nerf de la guerre.
Il n'y a pas d'entreprises ni de développement sans argent : il en faut la première année pour se lancer, pour son business plan, sa communication, pour créer des structures administratives et commerciales, une vitrine, concevoir un contrat de franchise. Ensuite le franchiseur va souvent devoir ouvrir des succursales, recruter et aider les franchisés à monter leur propre entreprise. » Rechercher des investisseurs nécessite une réflexion stratégique. Financer sa croissance nécessite très souvent le concours d' investisseurs, au risque de perdre une partie de sa liberté. La relation avec les banques est délicate.

Les banquiers ne prennent pas de risques
Catherine Bonsch, master franchisé canadienne : Fruits et Passion qui regroupe une centaine de points de vente dans le monde. « Ayant vendu ma société, je disposais d'un apport personnel conséquent qui m'a ouvert les portes des banques qui m'on accordé un prêt. Avec ce financement mixte, comme un franchisé classique, j'ai acheté un droit d'entrée calculé pour un potentiel sur le marché français. » Attention, le droit d'entrée d'une master franchise ne doit pas être surpayé : « En effet, je ne voulais pas m'acquitter un droit d'entrée surévalué, d'où la nécessité de bien connaître son marché. »
Puis elle rappelle qu'acheter une master franchise ce n'est pas seulement une question d'argent, c'est également s'assurer de la pérennité du franchiseur principal, de sa stratégie marketing et commerciale, du renouvellement des produits et enfin disposer d'une vitrine prestigieuse permettant de bien vendre le concept.

Institutionnels, actionnaires ou banquiers ?
Marc Aublet rappelle le parcours de Christophe Parot, PDG d'Apache, un concept de prêt-à-porter pour enfant : « Vous avez vécu le scénario d'un véritable tour de table avec la participation de Bernard Arnault. Et quand votre société s'est trouvée en difficulté, on vous a lâché. Comment avez-vous réagi ? ».« De 1999 à 2001 nous avons engagé une croissance effrénée avec l'ouverture d'un maximum de magasins, de sites internet. L'expansion fut très rapide. A l'époque on a consommé beaucoup de cash. Il faut dire que l'on passait un coup de fil et on nous ouvrait les vannes. » Pour Christophe Parot, le meilleur moyen d'éviter les risques est d'assurer en personne la gestion d'un magasin pour en maîtriser tous les rouages. « Avec des succursales, on maîtrise mieux tous les métiers au national comme à l'international ».
Plusieurs sortes de banquiers« Un banquier qui a un très gros bilan aura moins de problèmes en cas de difficultés », souligne Edmée Brunault. Si le banquier vous présente des investisseurs, encore faut-il que tout le monde partage la même idée sur le concept pour établir des rapports de confiance. »
Pour Jean-François Duprez, PDG de Camaïeu, il y a plusieurs sortes de banquiers : « Ceux qui prêtent et ceux qui vous tapent sur les doigts. Si çà va mal, ils arrivent tous pour récupérer leur mise. C'est ce qu'on appelle les " banquiers affaires spéciales" , ceux qui vous mettent la tête sous l'eau ».

Se développer sans banquier ?
Bien différente est l'expérience de Dany Angel, Directeur financier de Body One. « Les banquiers ne voulaient pas financer un tel réseau. Ils nous ont tourné le dos et nous ont dit :"Débrouillez-vous seuls".C'est ce qu'on a fait. Les dirigeants ont misé sur le savoir-faire et le concept. Notre PDG, Marc Seroussi, a fait un apport en compte-courant de 400 000 €. Il a négocié de bons emplacements et a ouvert en un an 15 succursales. On s'est autofinancé en maîtrisant les coûts. 15 ouvertures ont suivi. Mais, malgré ce succès, les banquiers réticents nous ont demandé de leur prouver que les franchisés allaient bien marcher sur le long terme. »



S'agissant donc et d'abord de la genèse du contrat de franchise, la principale interrogation, pour le franchiseur, est de savoir quelle est l'étendue de son obligation en matière d'information du candidat franchisé au travers du fameux document d'information précontractuelle. Et l'on en revient toujours à cette lancinante question de savoir jusqu'où doit aller l'information du franchiseur dans l'établissement de l'état local du marché.
A cet égard, on ne peut que se féliciter que la Cour de Cassation - dans un arrêt du 11 février 2003 - ait clairement énoncé que « la loi ne met pas à la charge du franchiseur une étude de marché local et qu'il appartient au franchisé de procéder lui-même à une analyse d'implantation précise ».

Toute aussi épineuse - dans le cadre de l'exécution du contrat
La question du degré d'intervention du franchiseur dans la gestion du franchisé.
A vouloir porter atteinte à l'indépendance du franchisé, le franchiseur s'expose à se voir sanctionner durement.
Ainsi et s'il va trop loin dans son assistance au franchisé, le franchiseur encourt le risque d'être considéré comme un dirigeant de fait et, en tant que tel, d'être condamné au paiement de l'insuffisance d'actif lors d'une liquidation judiciaire. De même et l'on ne fera ici que l'évoquer brièvement tant cela est désormais connu, l'excès d'assistance et de contrôle vis-à-vis du franchisé peut conduire les juridictions à requalifier le contrat de franchise en contrat de travail.

Enfin et s'agissant de la cessation du contrat de franchise
Quelques mots sur les risques de crise en cas de méconnaissance par le franchisé de deux types de clauses qui peuvent se révéler essentielles pour un réseau de franchise, à savoir, les clauses de non concurrence et les clauses de préemption. S'agissant des clauses de non concurrence, il est un fait que le mouvement général - à la fois sur le plan réglementaire et sur le plan jurisprudentiel - va dans le sens d'un durcissement des conditions de validité.

Ainsi, la réaffiliation à un réseau concurrent resterait sanctionnable sous réserve de justifier de la nécessité de maintenir l'identité commune et la réputation du réseau franchisé mais les clauses de simple non concurrence seraient plus sujettes à caution. Enfin et s'agissant des clauses de préemption, celles-ci doivent pouvoir jouer dès lors que le franchisé veut vendre, qu'il veuille vendre son fonds de commerce à un successeur qu'il cherchera à faire agréer ou qu'il veuille vendre sans se soucier de la transmission du contrat de franchise. Philippe Stoffel-Munck, Professeur agrégé à la Faculté de Droit de Paris Saint-Maur est ensuite intervenu pour constater qu'on assiste à une évolution jurisprudentielle marquée par un « retour de la franchise dans le droit des affaires. » Il a souligné la nécessité de dépoussiérer la législation : « L'article L 181 est un vieux texte prévu à l'origine pour les succursalistes et non pour les franchises. Il pourrait constituer une bombe à retardement. »



Rhett Williams, P.D.G. de VIA NET.WORKS
La société VIA NET.WORKS (spécialiste des PME) s'attaque aux réseaux de franchise en leur proposant un système clé en main adapté à leurs activités. Rhett Williams, dans une intervention concise, a résumé cette offre : « Nous avons menés notre petite enquête sur l'équipement informatique des franchises en Juillet. 60% se trouvent dans une situation critique, et 90% sont insatisfaits de leurs installations actuelles ! »
La société VIA NET.WORKS spécialisée dans l'accès Internet, la surveillance des systèmes, la sécurisation et la téléphonie fixe, propose donc « de favoriser le business par la maîtrise des flux en temps réel et la communication interne et externe. » Rhett Williams insiste en outre sur « la facilité d'utilisation et de mise à jour de ses systèmes ainsi que sur leur adaptabilité à tout type de commerce. »

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