Commission Master franchise du 28 avril 2009 : Master Franchise et Finance
Témoignage de M. John Goodhardt, Directeur Réseau ERA France (Expense Reduction Analyst), franchise d'origine britannique : Pourquoi et comment racheter ses master - franchisés ?
La commission permanente master franchise du Cèdre prend son envol : 25 franchiseurs inscrits...pour étudier comment calculer les masterfees et les royalties, et comment élaborer un business plan de développement de franchise internationale.
Des anciens directeurs de réseaux reviennent au Cèdre : Didier Marel (Petits Petons) et Jean Lavaupot (Era Immobilier).
Quelques nouveaux venus dans cette commission : SAM Glastint, Société HEBE (Movin’), Ideal Group, Jardiland, Abithéa, MOA, Casa Concept, Guild Invest.
Compte-rendu Commission : Comment établir un business plan de développement en master franchise ?
Ce document est basé sur une hypothèse d'une franchise dans un secteur donné.
Faut-il se développer en master franchise ?
Si vous voulez comprendre par comparaison le business plan d'un même exemple de franchise en France, cliquez dans la rubrique cadre financier de la franchise et business plan franchise.
I. Exemple d'un plan de développement en master franchise au Japon (par Hypothèse)
1 - Plusieurs hypothèses de rémunération à l'entrée (Master fee) se posent
1.1 Un paiement cash de 500 K?Un règlement initial limité, mais des redevances par ouverture dans la réalisation du plan.
2 - Le compte d’exploitation prévisionnel de la Master Franchise au JAPON (version anglaise
3 - Le retour – ROI – (return on investment) pour le FRANCHISEUR
Si le plan est suivi, il est indéniable que le développement en Master Franchise (pour un pays) est plus rentable pour le Franchiseur que le développement en franchise nationale selon les hypothèses proposées : 3 points de vente par an.
II. Témoignage de M. John Goodhardt, Directeur Réseau ERA France (Expense Reduction Analyst), franchise d'origine britannique : Pourquoi et comment racheter ses master - franchisés ?
L’entreprise est spécialisée en réduction des coûts pour les entreprises. ERA comprend environ 750 franchisés au niveau mondial dont 400 en Europe et 60 en France.
Les effectifs sont composés d’anciens responsables commerciaux, financiers et acheteurs, rémunérés sur le résultat.
L’activité débute en 1992 en Angleterre.
Fin 1993, elle se développe au niveau international par le biais d’une master licence.
En 1994, la master licence est achetée pour le marché français.
Début 2000, c’est un changement de structure qui s’opère avec le rachat des master – licence.
Trois grandes raisons à ce rachat :
1. le « costing » (aspect pratique), il faut trouver un accord à l’amiable pour le racheter,
2. la rentabilité à court terme, il faut trouver un accord permettant de profiter directement de la rentabilité,
3. le contrôle : pas besoin d’être présent tout le temps (contrôle difficile dans les réseaux de service, la gestion de l’information est problématique car variée).
Cette décision de rachat a nécessité des fonds importants, notamment la restructuration du groupe avec la création d’une holding et d’un système d’information cohérent (nécessité de contrats identiques entre les pays) permettant une plus grande lisibilité pour les clients multinationaux.
Trois raisons principales à cette restructuration :
1 - Une erreur de casting. Il ne faut surtout pas faire perdurer un réseau si il y a une erreur à un certain niveau. Dans le cas d’ERA, il y avait une ambiguïté dans le cadre de la Master licence sur les obligations de chacun ainsi que sur l’aspect pratique.
En Asie du Sud Est, à Singapour, il a fallu 7 ans à la société pour mettre un terme définitif aux relations avec le master licencié. L’enjeu était de trouver un accord à l’amiable et le racheter (ou sinon le remplacer mais cela était financièrement difficile).
2 - La rentabilité court terme.
3 - La raison motrice était la question du contrôle. Cette problématique s’est posée tout particulièrement en matière de master licence.
Dans le cadre d’un réseau de services, il est plus difficile de contrôler le rendement et la gestion de l’information. Chaque système informatique est indépendant d’où des problèmes de coordination.
Afin de valoriser le réseau et avoir un fonctionnement homogène, il fallait racheter la master licence.
Ce rachat a été opéré il y a 2 ans, avec notamment une mise en place de systèmes d’information plus structurés et une coopération avec l’Allemagne.
L’entreprise est ainsi devenue une petite multinationale avec un fort esprit entrepreunarial.
L’enseignement qu’elle en a tiré est qu’il faut répondre le mieux possible aux besoins de la franchise.
Il existe un système semblable à la « master » qui permet de travailler avec les gens sur place. Ces personnes possèdent les caractéristiques régionales : ce sont souvent les développeurs régionaux. Ils partagent les royalties et droits d’entrée. Techniquement, ce n’est pas une « master » mais ce système y ressemble beaucoup.
La problématique du contrôle est ainsi beaucoup mieux gérée, avec dans le cas d’ERA, 29 développeurs régionaux.
L’avantage est qu’on garde un esprit entrepreunarial.
Pour promouvoir n’importe quel type de réseau ainsi que la marque et l’image, il faut trouver les bonnes personnes, en particulier des master franchisés régionaux avec un esprit entreprenant au sein de leur région pour le développement du concept.
La difficulté à l’international, c’est que les master franchisés sont puissants, ils peuvent même parfois devenir concurrents d’où les clauses de "subrogation" ou de substitution qui sont apparues progressivement dans tous les contrats de master.
Le franchiseur doit réfléchir au « bon partenaire international », trois critères sont généralement retenus :
1. le financement afin que l’opération se perdure,
2. le langage business pour s’assurer que le master franchisé comprenne le savoir – faire interne,
3. la maîtrise du ‘real estate’ (connaitre les secteurs des centres commerciaux avec les centres commerciaux, avec les promoteurs immobiliers par exemple…).
Une clause est très souvent exigée par le franchisé, celle du rachat de la master franchise par le franchiseur quelle qu’en soit la cause au moment de la cessation du contrat. A contrario, le franchiseur souhaite généralement introduire une variable dans les clauses éventuelles de rachat de la master franchise.
Dans des pays tels que ceux de la MENA (Middle East – North Africa), la master franchise peut aussi être constituée de fonds d’investissement qui possèdent le capital et s’allient avec des opérateurs locaux afin de bénéficier de leur savoir – faire. Cette alliance peut s’opérer par le biais d’un « joint – venture ».
Si les relations contractuelles cessent, il y a possibilité de conclure un pacte d’associés.
Le souci est que cela exige une double négociation :
- du contrat de master franchisé
- sur le plan ‘corporate’ (modalités de rachat de l’entreprise)
Dernier constat dudit atelier : il faut toujours chercher à s’adapter à la culture de l’entreprise (distribution, service…) et au pays dans lequel on s’implante.
A l’international, les difficultés pratiques donnent souvent l’image d’un système risqué et contraignant. Le franchiseur français est bien souvent mal préparé, notamment au moment de la négociation. Il faut des avocats parfaitement bilingues.
On ne peut malheureusement pas tout prévoir. Si on le fait par le jeu des clauses contractuelles, il faut prendre des précautions très lourdes et jouer sur les effets du droit local des sociétés.
L’organisation de la cession d’actifs peut être compliquée (faits générateurs différents), il faut savoir s’adapter, être pragmatique, composer avec ses interlocuteurs afin de trouver les solutions les plus adaptées à chaque master - franchisé.
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