Atelier du CEDRE Mardi 7 juin 2011 : CEDRE versus Fédération Française de la Franchise : La franchise doit-elle être "verticale" ?
LE CEDRE VOUS INVITE A SON PROCHAIN ATELIER
LE MARDI 7 JUIN 2011
À 17H PRÉCISE THEME :
« FRANCHISE VERTICALE OU CO-FRANCHISE » CEDRE VERSUS FFF
Animé par Olivier Gast, Président du CEDRE
LE MARDI 7 JUIN 2011
À 17H PRÉCISE THEME :
« FRANCHISE VERTICALE OU CO-FRANCHISE » CEDRE VERSUS FFF
Animé par Olivier Gast, Président du CEDRE
17h00 : Accueil des participants
17h15 : Introduction : Introduction : L’esprit de la Franchise
Olivier Gast, Président du CEDRE
17h45 : Pourquoi la franchise est un système vertical de type « suzerain-vassal » ?
Thierry Rousset, Subway
Me Gilles Menguy, Avocat & Solicitor, Gast & Menguy
18h30 : La Co-Franchise et la Fédération Française de la Franchise, politique professionnelle, idéologie ? Pourquoi des franchisés sont-ils au Conseil d’administration de la FFF ? Cas pratique : Quick.
Olivier Gast, Président du CEDRE
19h00 : Les conséquences juridiques de la Franchise verticale ou de la co-franchise.
Me Gilles Menguy, Avocat & Solicitor, Gast & Menguy
19h45 : Table-Ronde
20h30 : Conclusion & Cocktail
L’atelier du CEDRE du 7 juin 2011 sur la franchise verticale ou la cofranchise a fait réapparaitre les deux doctrines qui s’opposent aujourd’hui dans le monde de la franchise en France.
La doctrine de la cofranchise prônée par la FFF, d’une part, et d’autre part la franchise verticale défendue par le CEDRE – Le Club des franchiseurs entrepreneurs.
Une vingtaine d’enseignes et directeurs de réseaux ont arbitré les débats passionnés et quasi-politiques sous l’œil amusé d’Olivier Gast, le président charismatique du CEDRE.
Bien sur, la guest-star Thierry Rousset, le directeur réseau de Subway, confirmant que la verticalisation de la franchise paraissait une évidence et confirmant la célèbre formule d’Olivier Gast : suzerain-vassal.
Thierry Rousset, par une pirouette a transformé le franchiseur en « suzerain » et le franchisé en « vassal » remontant ainsi au contrat féodal du Moyen-âge et ajoutant que ce contrat avait du sens et encore de beaux jours devant lui.
LE CEDRE
La doctrine de la cofranchise prônée par la FFF, d’une part, et d’autre part la franchise verticale défendue par le CEDRE – Le Club des franchiseurs entrepreneurs.
Une vingtaine d’enseignes et directeurs de réseaux ont arbitré les débats passionnés et quasi-politiques sous l’œil amusé d’Olivier Gast, le président charismatique du CEDRE.
Bien sur, la guest-star Thierry Rousset, le directeur réseau de Subway, confirmant que la verticalisation de la franchise paraissait une évidence et confirmant la célèbre formule d’Olivier Gast : suzerain-vassal.
Thierry Rousset, par une pirouette a transformé le franchiseur en « suzerain » et le franchisé en « vassal » remontant ainsi au contrat féodal du Moyen-âge et ajoutant que ce contrat avait du sens et encore de beaux jours devant lui.
LE CEDRE
Thierry Rousset, directeur du réseau Subway Europe Olivier Gast, Président du CEDRE Me Gilles Menguy, Avocat & Solicitor, Gast & Menguy
1. La franchise, un système en mutation en France
A - Un peu d'histoire ?
Le système de la franchise a été inventé aux Etats-Unis, à l’Université de Stanford.
Contrairement à la France, le savoir-faire n’est pas un élément de la définition de la franchise aux Etats-Unis. La nouvelle définition de la FTC en date de 2008 se contente de couvrir 3 éléments :
- Une concession de marque ;
- Apporter une assistance significative aux franchisés ;
- Requérir un minimum de 500$ durant les 6 premiers mois de l’exploitation.
L’approche française de la franchise exige de son côté de :
- Concéder une marque ;
- Transférer un savoir-faire ;
- Avoir une relation continue entre le franchiseur et franchisé.
Cependant, la notion de savoir-faire a diminué d’importance dans la définition de la franchise exprimée par le dernier règlement d’exemption Européen de la franchise et des accords verticaux (Bruxelles, avril 2010). Il ne doit plus être « substantiel, identifié et secret » mais simplement « utile ».
Reviendrait-on vers la définition de la franchise américaine en supprimant petit à petit la notion de savoir-faire en Europe et en France ?
Contrairement à la France, le savoir-faire n’est pas un élément de la définition de la franchise aux Etats-Unis. La nouvelle définition de la FTC en date de 2008 se contente de couvrir 3 éléments :
- Une concession de marque ;
- Apporter une assistance significative aux franchisés ;
- Requérir un minimum de 500$ durant les 6 premiers mois de l’exploitation.
L’approche française de la franchise exige de son côté de :
- Concéder une marque ;
- Transférer un savoir-faire ;
- Avoir une relation continue entre le franchiseur et franchisé.
Cependant, la notion de savoir-faire a diminué d’importance dans la définition de la franchise exprimée par le dernier règlement d’exemption Européen de la franchise et des accords verticaux (Bruxelles, avril 2010). Il ne doit plus être « substantiel, identifié et secret » mais simplement « utile ».
Reviendrait-on vers la définition de la franchise américaine en supprimant petit à petit la notion de savoir-faire en Europe et en France ?
B. L'esprit de la franchise
L’esprit de la franchise est d’aider un indépendant à avoir accès à une structure, à une puissance marketing, à une notoriété de marque. La franchise se manifeste par une politique commune, des savoir-faire, des procédures, un concept, qu’apporte le franchiseur.
Ce dernier doit également animer et contrôler le réseau.
Cette verticalisation permet d’investir des marchés grâce à l’épargne des franchisés, et de conquérir des marchés mondiaux. La franchise participe à la CONSTITUTION de la notoriété de la marque, par la multiplication des franchisés et le développement du réseau.
Le contrat de franchise doit exprimer cette verticalité.
La « francisation » du rapport de franchise tend à rééquilibrer les rapports (via par exemple des clauses de résiliation réciproques / bilatérales !), ce qui est extrêmement dangereux pour le franchiseur.
Olivier Gast écrivait dans son blog du 8 juin 2009 : « Pourquoi la Fédération Française de la Franchise fait fausse route : qui veut la mort de la franchise !» (cliquez-ici) que : « Depuis plus d’une dizaine d’années, la FFF n’est plus claire sur sa mission. Maladroite dans ses choix stratégiques, elle préfère parfois la défense des franchisés, sous le couvert de défendre la franchise en général. Le doute qu’elle sème sur l’ambition d’un franchiseur, pourrait conduire au glissement de la franchise vers les anciennes organisations comme les coopératives et groupements, ou en tout cas vers une sorte de « co-franchise ». »
Il ajoutait :
« Créée en 1971, la FFF devait pérenniser le système de la franchise en France, organisation moderne du commerce, venue des Etats-Unis et introduite en France par Charles Séroude. Cette organisation permet à un entrepreneur de talent mais sans capitaux de développer avec succès un concept, de conquérir un marché, en faisant appel au travail et au capital de commerçants indépendants, les franchisés, liés à lui par un contrat dit de franchise.
Première incompréhension, croyant défendre le franchiseur, la FFF a bataillé contre le projet de loi Doubin qui devait introduire une réglementation précontractuelle dans le contrat de franchise en droit interne français. La FFF pensait que réduire les obligations de transparence du franchiseur envers le franchisé renforcerait le franchiseur : erreur historique.
En tant que président du Cèdre, je ne crois pas que la rétention d’information et que l’opacité des rapports contractuels soient un choix efficace. Bien au contraire, le franchiseur prospérera dans la loyauté et la clarté de ses rapports avec ses franchisés. C’était mon intime conviction et mon combat des années 80 pour imposer une loi de transparence pré-contractuelle.
L’histoire a prouvé, grâce à la jurisprudence (milliers d’arrêts), que la loi Doubin avait installé la franchise en France sur des bases saines. Elle a permis l’émergence de concepts de qualité en réseaux qui sont des « partenariats pour le profit », selon l’expression américaine.
Ce dernier doit également animer et contrôler le réseau.
Cette verticalisation permet d’investir des marchés grâce à l’épargne des franchisés, et de conquérir des marchés mondiaux. La franchise participe à la CONSTITUTION de la notoriété de la marque, par la multiplication des franchisés et le développement du réseau.
Le contrat de franchise doit exprimer cette verticalité.
La « francisation » du rapport de franchise tend à rééquilibrer les rapports (via par exemple des clauses de résiliation réciproques / bilatérales !), ce qui est extrêmement dangereux pour le franchiseur.
Olivier Gast écrivait dans son blog du 8 juin 2009 : « Pourquoi la Fédération Française de la Franchise fait fausse route : qui veut la mort de la franchise !» (cliquez-ici) que : « Depuis plus d’une dizaine d’années, la FFF n’est plus claire sur sa mission. Maladroite dans ses choix stratégiques, elle préfère parfois la défense des franchisés, sous le couvert de défendre la franchise en général. Le doute qu’elle sème sur l’ambition d’un franchiseur, pourrait conduire au glissement de la franchise vers les anciennes organisations comme les coopératives et groupements, ou en tout cas vers une sorte de « co-franchise ». »
Il ajoutait :
« Créée en 1971, la FFF devait pérenniser le système de la franchise en France, organisation moderne du commerce, venue des Etats-Unis et introduite en France par Charles Séroude. Cette organisation permet à un entrepreneur de talent mais sans capitaux de développer avec succès un concept, de conquérir un marché, en faisant appel au travail et au capital de commerçants indépendants, les franchisés, liés à lui par un contrat dit de franchise.
Première incompréhension, croyant défendre le franchiseur, la FFF a bataillé contre le projet de loi Doubin qui devait introduire une réglementation précontractuelle dans le contrat de franchise en droit interne français. La FFF pensait que réduire les obligations de transparence du franchiseur envers le franchisé renforcerait le franchiseur : erreur historique.
En tant que président du Cèdre, je ne crois pas que la rétention d’information et que l’opacité des rapports contractuels soient un choix efficace. Bien au contraire, le franchiseur prospérera dans la loyauté et la clarté de ses rapports avec ses franchisés. C’était mon intime conviction et mon combat des années 80 pour imposer une loi de transparence pré-contractuelle.
L’histoire a prouvé, grâce à la jurisprudence (milliers d’arrêts), que la loi Doubin avait installé la franchise en France sur des bases saines. Elle a permis l’émergence de concepts de qualité en réseaux qui sont des « partenariats pour le profit », selon l’expression américaine.
C - La dérive vers la co-franchise
La philosophie de la co-franchise est d’aller vers une « collectivisation » du réseau. Cependant, une telle pratique comporte des risques de déviance vers la coopérative, ou vers les « groupements horizontaux » comme système U, ou le groupement Krys.
Or, il faut veiller à ce que le franchiseur ne perde pas le pouvoir ! L’organisation verticale (« à l’américaine ») est nécessaire au bon fonctionnement du réseau, comme l’illustre le cas de la réussite exemplaire du réseau Subway (développé ci-après).
Olivier Gast, dans son blog précité, écrivait encore que :
« A contrecoeur, la FFF a pris le parti d’accepter la loi Doubin, préférant intrinsèquement et sans se l’avouer l’esprit coopératif plutôt que la franchise capitalistique. Au sein de la FFF, un doute persiste sur la légitimité d’un franchiseur au clair avec ses objectifs d’enrichissement personnel et ses objectifs de conquête de marché.
Progressivement, la FFF a donc décidé de prôner une certaine « cogestion », en commençant par faire rentrer de manière institutionnelle des représentants des franchisés à son conseil d’administration. Quel franchiseur peut imaginer faire rentrer dans son conseil d’administration l’un ou l’autre de ses franchisés ? (sauf cas exceptionnel)
Ceci me semble une démarche incohérente et dangereuse. La fédération de la coopérative en revanche ne peut que se réjouir d’un tel mouvement. Les franchisés étant plus nombreux, la logique « coopérative » ou cogestion dans les réseaux voudrait qu’ils prennent un jour le pouvoir au sein du réseau, nous doutons de l’efficacité de telles organisations. Que penser alors des avocats membres du collège des experts de la FFF qui affirment ne défendre que les franchiseurs et exclusivement les franchiseurs ! Ont-ils toujours leur place dans cette fédération qui prend la route de la cogestion et donc aussi la défense des franchisés ?
On peut imaginer plutôt dans cet esprit, l’arrivée « souveraine » d’avocats comme Maitre Méresse au collège des experts de la FFF qui ne pourrait alors que se réjouir de la généralisation des associations de franchisés dans tous les réseaux, sorte de comités d’entreprises, syndicats de franchisés enfin reconnus institutionnellement. Et que penser d’un franchiseur qui se verrait obligé par de tels comités ou associations de défense de franchisés de redistribuer une partie de ses bénéfices au nom de « l’intérêt supérieur du réseau ».
Voir également le blog de mars 2011 : « Dommages collatéraux ou Lettre ouverte à un franchiseur « collectiviste » : Quick !» (cliquez-ici).
Or, il faut veiller à ce que le franchiseur ne perde pas le pouvoir ! L’organisation verticale (« à l’américaine ») est nécessaire au bon fonctionnement du réseau, comme l’illustre le cas de la réussite exemplaire du réseau Subway (développé ci-après).
Olivier Gast, dans son blog précité, écrivait encore que :
« A contrecoeur, la FFF a pris le parti d’accepter la loi Doubin, préférant intrinsèquement et sans se l’avouer l’esprit coopératif plutôt que la franchise capitalistique. Au sein de la FFF, un doute persiste sur la légitimité d’un franchiseur au clair avec ses objectifs d’enrichissement personnel et ses objectifs de conquête de marché.
Progressivement, la FFF a donc décidé de prôner une certaine « cogestion », en commençant par faire rentrer de manière institutionnelle des représentants des franchisés à son conseil d’administration. Quel franchiseur peut imaginer faire rentrer dans son conseil d’administration l’un ou l’autre de ses franchisés ? (sauf cas exceptionnel)
Ceci me semble une démarche incohérente et dangereuse. La fédération de la coopérative en revanche ne peut que se réjouir d’un tel mouvement. Les franchisés étant plus nombreux, la logique « coopérative » ou cogestion dans les réseaux voudrait qu’ils prennent un jour le pouvoir au sein du réseau, nous doutons de l’efficacité de telles organisations. Que penser alors des avocats membres du collège des experts de la FFF qui affirment ne défendre que les franchiseurs et exclusivement les franchiseurs ! Ont-ils toujours leur place dans cette fédération qui prend la route de la cogestion et donc aussi la défense des franchisés ?
On peut imaginer plutôt dans cet esprit, l’arrivée « souveraine » d’avocats comme Maitre Méresse au collège des experts de la FFF qui ne pourrait alors que se réjouir de la généralisation des associations de franchisés dans tous les réseaux, sorte de comités d’entreprises, syndicats de franchisés enfin reconnus institutionnellement. Et que penser d’un franchiseur qui se verrait obligé par de tels comités ou associations de défense de franchisés de redistribuer une partie de ses bénéfices au nom de « l’intérêt supérieur du réseau ».
Voir également le blog de mars 2011 : « Dommages collatéraux ou Lettre ouverte à un franchiseur « collectiviste » : Quick !» (cliquez-ici).
D - La franchise, un système vertical de type « suzerain-vassal »
Thierry Rousset, le directeur réseau Subway, a trouvé un lien intéressant entre le contrat féodal et le contrat de franchise moderne !
La féodalité se définit comme :
«Un système politique dont l'autorité centrale partage dans les faits le pouvoir souverain avec des principautés, des fiefs ou des fédérations, gouvernés par des seigneurs. On peut définir ce terme de féodalité comme un ensemble d'institutions créant et régissant des obligations et des services - principalement militaires - de la part d'un homme libre, dit « vassal », ayant le plus souvent pour effet la concession par le seigneur au vassal d'un bien, dit « fief ». »
Si l’on substitue, dans la définition du féodalisme, les termes « féodalisme » par « franchise », « suzerain » par « franchiseur » et « vassal » par « franchisé, l’on obtient :
« On peut caractériser le féodalisme par l'ensemble des institutions et usages contractuels entre suzerains et vassaux : le suzerain doit à son vassal l'entretien, généralement sous la forme d'une concession de fief (terres ou droits, ou encore rente), et la protection. En retour le vassal est tenu de fournir à son suzerain aide et conseil (foi et hommage). Le vassal était celui qui, ayant reçu une propriété territoriale nommée bénéfice ou fief, se trouvait par là dans la dépendance du garant de cette propriété; auquel il devait foi et hommage, en échange d’une assistance de son suzerain dans certains cas. Le suzerain était celui qui, ayant conféré le fief, avait droit à l'aide du vassal. »
…qui devient :
« On peut caractériser la franchise par l'ensemble des institutions et usages contractuels entre franchiseurs et franchisés : le franchiseur doit à son franchisé l'entretien, généralement sous la forme d'une concession de fief (terres ou droits, ou encore rente), et la protection. En retour le franchisé est tenu de fournir à son franchiseur aide et conseil (foi et hommage). Le franchisé était celui qui, ayant reçu une propriété territoriale nommée bénéfice ou fief, se trouvait par là dans la dépendance du garant de cette propriété; auquel il devait foi et hommage, en échange d’une assistance de son franchiseur dans certains cas. Le franchiseur était celui qui, ayant conféré le fief, avait droit à l'aide du franchisé. »
Ce petit exercice de substitution se révèle d’une étonnante vérité, et souligne la nature des rapports, des rôles et des intérêts de chacune des parties au contrat de franchise.
La féodalité se définit comme :
«Un système politique dont l'autorité centrale partage dans les faits le pouvoir souverain avec des principautés, des fiefs ou des fédérations, gouvernés par des seigneurs. On peut définir ce terme de féodalité comme un ensemble d'institutions créant et régissant des obligations et des services - principalement militaires - de la part d'un homme libre, dit « vassal », ayant le plus souvent pour effet la concession par le seigneur au vassal d'un bien, dit « fief ». »
Si l’on substitue, dans la définition du féodalisme, les termes « féodalisme » par « franchise », « suzerain » par « franchiseur » et « vassal » par « franchisé, l’on obtient :
« On peut caractériser le féodalisme par l'ensemble des institutions et usages contractuels entre suzerains et vassaux : le suzerain doit à son vassal l'entretien, généralement sous la forme d'une concession de fief (terres ou droits, ou encore rente), et la protection. En retour le vassal est tenu de fournir à son suzerain aide et conseil (foi et hommage). Le vassal était celui qui, ayant reçu une propriété territoriale nommée bénéfice ou fief, se trouvait par là dans la dépendance du garant de cette propriété; auquel il devait foi et hommage, en échange d’une assistance de son suzerain dans certains cas. Le suzerain était celui qui, ayant conféré le fief, avait droit à l'aide du vassal. »
…qui devient :
« On peut caractériser la franchise par l'ensemble des institutions et usages contractuels entre franchiseurs et franchisés : le franchiseur doit à son franchisé l'entretien, généralement sous la forme d'une concession de fief (terres ou droits, ou encore rente), et la protection. En retour le franchisé est tenu de fournir à son franchiseur aide et conseil (foi et hommage). Le franchisé était celui qui, ayant reçu une propriété territoriale nommée bénéfice ou fief, se trouvait par là dans la dépendance du garant de cette propriété; auquel il devait foi et hommage, en échange d’une assistance de son franchiseur dans certains cas. Le franchiseur était celui qui, ayant conféré le fief, avait droit à l'aide du franchisé. »
Ce petit exercice de substitution se révèle d’une étonnante vérité, et souligne la nature des rapports, des rôles et des intérêts de chacune des parties au contrat de franchise.
Bravo Thierry !
2. Subway, l'exemple d'une réussite planétaire
A - Le réseau Subway en chiffres
10.000 euros : le droit d’entrée dans le réseau.
34.000 : le nombre de Subway dans le monde (devant MacDo !)
27.000 : le nombre de Subway en Amérique du Nord (USA et Canada)
3.300 : le nombre de Subway en Europe 260 : le nombre de Subway en France, pour un chiffre d’affaires de 440.000 euros par an)
20 ans : la durée du contrat de franchise 10 ans : la durée du contrat agents de développement, dont 3 ans de période d’essai, renouvelable
B ? La gestion Subway
La structure achat de Subway est basée sur une coopérative, gérée par des franchisés élus par leurs pairs.
Les décisions sont prises par un Comité de 5 franchisés. Le franchiseur, lui, ne participe pas au vote, mais dispose d’un droit de véto.
L’intégralité des restaurants du monde sont contrôlés tous les mois (contrôle sanitaire, marketing local, ratio…).
Il n’existe pas de ratios standard dans le réseau. Il n’y a donc pas mention de ratios chiffrés dans les contrats, ou lors des salons. En revanche, chaque aspirant franchisé se voit remettre coordonnées des autres franchisés, et doit lui-même prendre contact avec eux afin d’estimer les chances et le degré de succès de son entreprise.
Les décisions sont prises par un Comité de 5 franchisés. Le franchiseur, lui, ne participe pas au vote, mais dispose d’un droit de véto.
L’intégralité des restaurants du monde sont contrôlés tous les mois (contrôle sanitaire, marketing local, ratio…).
Il n’existe pas de ratios standard dans le réseau. Il n’y a donc pas mention de ratios chiffrés dans les contrats, ou lors des salons. En revanche, chaque aspirant franchisé se voit remettre coordonnées des autres franchisés, et doit lui-même prendre contact avec eux afin d’estimer les chances et le degré de succès de son entreprise.
C - Le débats de l'internationalisation d?une marque par la franchise
Le 1er Subway hors des Etats-Unis a ouvert à Bahreïn.
En France, l’implantation a d’abord été difficile : après avoir ouvert dans les années 2001-2002 jusqu’à 6 restaurants, puis les avoir fermés, sauf celui de la rue de la Roquette, Subway a enfin pris son envol pour atteindre 260 restaurants en France à ce jour.
En Espagne, pour poursuivre l’auto-analyse, le marché n’est toujours pas acquis, et seuls 40 restaurants sont implantés, alors même que c’est à Madrid qu’a ouvert, il y a 17 ans, le premier Subway européen.
Quelles sont les raisons de ces « échecs » ? Pour Thierry Rousset, responsable de la zone Europe de l’Ouest du réseau Subway, les recettes de l’échec sont :
- un mauvais emplacement ;
- des mauvais franchisés ;
- un mauvais encadrement, et l’absence d’agents de développement.
En revanche, ce n’est pas les recettes du concept qui provoquent l’échec ! Autrement dit, ce serait une erreur de vouloir trop s’adapter à la tradition culinaire des pays d’implantation. Selon lui, il faut exporter certes la marque, mais aussi un concept et les recettes !
Mais n’oublions pas que Subway était présent aux premiers salons de la franchise en France en 1982 et 1984. A l’époque, il n’a pas réussi à pénétrer le marché français. Il a mis 25 ans à conquérir le marché français !!!
Si l’on illustre cette position par des exemples de réseaux de franchise internationaux dans la restauration, on note que :
- Mac Do s’est très peu adapté à la cuisine locale, française, espagnol, asiatique… après 20 ans de présence sur le marché, il commence seulement à créer des recettes locales ;
- KFC a failli disparaître en France, avant de trouver sa clientèle cible et de connaître le succès actuel (grâce à la banlieue parisienne du 93 !) ;
- Les boulangeries Paul, lors de leur implantation au Maroc, ont gardé leur fond de gamme, tout en développant une nouvelle gamme « prestige »…
Ces exemples illustrent bien le leitmotiv qui veut que « le client doit venir au concept, et non le concept se mouler au client ».
En France, l’implantation a d’abord été difficile : après avoir ouvert dans les années 2001-2002 jusqu’à 6 restaurants, puis les avoir fermés, sauf celui de la rue de la Roquette, Subway a enfin pris son envol pour atteindre 260 restaurants en France à ce jour.
En Espagne, pour poursuivre l’auto-analyse, le marché n’est toujours pas acquis, et seuls 40 restaurants sont implantés, alors même que c’est à Madrid qu’a ouvert, il y a 17 ans, le premier Subway européen.
Quelles sont les raisons de ces « échecs » ? Pour Thierry Rousset, responsable de la zone Europe de l’Ouest du réseau Subway, les recettes de l’échec sont :
- un mauvais emplacement ;
- des mauvais franchisés ;
- un mauvais encadrement, et l’absence d’agents de développement.
En revanche, ce n’est pas les recettes du concept qui provoquent l’échec ! Autrement dit, ce serait une erreur de vouloir trop s’adapter à la tradition culinaire des pays d’implantation. Selon lui, il faut exporter certes la marque, mais aussi un concept et les recettes !
Mais n’oublions pas que Subway était présent aux premiers salons de la franchise en France en 1982 et 1984. A l’époque, il n’a pas réussi à pénétrer le marché français. Il a mis 25 ans à conquérir le marché français !!!
Si l’on illustre cette position par des exemples de réseaux de franchise internationaux dans la restauration, on note que :
- Mac Do s’est très peu adapté à la cuisine locale, française, espagnol, asiatique… après 20 ans de présence sur le marché, il commence seulement à créer des recettes locales ;
- KFC a failli disparaître en France, avant de trouver sa clientèle cible et de connaître le succès actuel (grâce à la banlieue parisienne du 93 !) ;
- Les boulangeries Paul, lors de leur implantation au Maroc, ont gardé leur fond de gamme, tout en développant une nouvelle gamme « prestige »…
Ces exemples illustrent bien le leitmotiv qui veut que « le client doit venir au concept, et non le concept se mouler au client ».
D. Le concept et la structure du réseau
Les clefs de la réussite de Subway sont :
- Son contrat ;
- Mais aussi un leader charismatique ;
- Ainsi que des rituels, des procédures ;
- Et enfin, et surtout, des agents de développement (qui sont des franchisés ou anciens franchisés qui recrutent leurs franchisés (par zone) et animent leur réseau.
Ils perçoivent une partie des royalties de leur réseau (et non pas un intéressement sur le droit d’entrée, lequel est très faible). Ces agents de développement sont la clef de voûte du système Subway n’a plus de succursales. Ce choix découle de la conviction qu’un entrepreneur à son compte travaillera plus (et mieux) qu’un salarié. De plus, une succursale coûte plus qu’un franchisé, qui amène son travail et son épargne.
Cependant, et surtout aux débuts, la succursale peut s’avérer utile et opportune, en permettant :
- De faire office de vitrine ;
- De tester de nouveaux produits ;
- De s’implanter plus facilement à l’international.
Mais ensuite, la succursale peut devenir un fardeau pour le franchiseur, et les franchisés préfèrent la « mission » du franchiseur, pris comme une sorte de sacerdoce, c'est-à-dire de ne s’occuper que de ses franchisés, et afin d’éviter le fatal conflit d’intérêt qu’engendrerait pour le franchiseur de développer un réseau succursaliste aussi important que le réseau de franchisés....
- Son contrat ;
- Mais aussi un leader charismatique ;
- Ainsi que des rituels, des procédures ;
- Et enfin, et surtout, des agents de développement (qui sont des franchisés ou anciens franchisés qui recrutent leurs franchisés (par zone) et animent leur réseau.
Ils perçoivent une partie des royalties de leur réseau (et non pas un intéressement sur le droit d’entrée, lequel est très faible). Ces agents de développement sont la clef de voûte du système Subway n’a plus de succursales. Ce choix découle de la conviction qu’un entrepreneur à son compte travaillera plus (et mieux) qu’un salarié. De plus, une succursale coûte plus qu’un franchisé, qui amène son travail et son épargne.
Cependant, et surtout aux débuts, la succursale peut s’avérer utile et opportune, en permettant :
- De faire office de vitrine ;
- De tester de nouveaux produits ;
- De s’implanter plus facilement à l’international.
Mais ensuite, la succursale peut devenir un fardeau pour le franchiseur, et les franchisés préfèrent la « mission » du franchiseur, pris comme une sorte de sacerdoce, c'est-à-dire de ne s’occuper que de ses franchisés, et afin d’éviter le fatal conflit d’intérêt qu’engendrerait pour le franchiseur de développer un réseau succursaliste aussi important que le réseau de franchisés....
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